هر چه بیشتر بدانیم

مدیریت پروژه، قراردادها و مدیریت EPC

اهداف پروژه باید حائز چه ویژگی‌هایی باشند ؟

هدف‌گذاران پروژه، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر بگیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید. این شش ویژگی، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود. هدف‌ باید مشخص، قابل ‌دسترسی، دارای محدوده زمانی، قابل ‌اندازه‌گیری، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :

ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific) باشد .

اهداف باید به‌روشنی، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ بگونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده، آنرا ادامه‌ دهد.

از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد. پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند. اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید. هر چه هدف برای مدیر، طراحان، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌كنند. بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند.

ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌ یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند. تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد. ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد. هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند. از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند. همچنین، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه، آگاه‌ باشند .

ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف، یعنی مشخص‌ نبودن آن. تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود. سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن، انجام‌ كار سود چندانی ندارد. گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .

ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود. از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند. هر پروژه باید دارای نتیجه قابل ‌تحویل و كاملاً تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت. هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی، كیفی سخن ‌گفت. در مهندسی، كلمات خوب و بد، اولین یا بزرگترین، مفهومی‌ ندارند، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر. موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد.

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد. هر نقطه‌ هدف كیفی، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند.

ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر در مورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند. سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .

ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند.

هنگامی‌كه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند. هنگامی‌كه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند. مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

با تقسیم مسوولیت‌ها، در لایه‌های بالایی سازمان، پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد. چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .

فازهای انجام پروژه کدامند؟

رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود. در این گام خلاصه‌ای از این مراحل بیان خواهد شد:

فاز اول : آغازپروژه

فاز آغازین پروژه، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

• تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود .
• تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .
• تعریف اهداف ‌كلی پروژه .
• تعیین انتظارات كلی مشتریان، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .
• تعیین محدوده‌ كلی پروژه .
• انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .

فاز دوم : برنامه‌ریزی

فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است. از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

• پالایش محدوده‌ پروژه، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت)، زمان و منابع (هزینه) .
• تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .
• تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها .
• تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .
• گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .

فاز سوم : اجرا

فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:

• رهبری تیم ‌پروژه .
• برگزاری جلسات با اعضاء تیم .
• ارتباط با افراد مهم درگیر .
• حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .
• تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .

فاز چهارم : هدایت و كنترل

فاز كنترل، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند. در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد،‌ صادر می‌شوند. تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است. در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند. مراحل این فاز عبارتند از :

• نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .
• اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجراء با برنامه .
• دریافت، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .
• برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .
• تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .
• اصلاح محدوده‌ پروژه .
• بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .

فاز پنجم : بستن پروژه

آخرین فاز پروژه، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید. بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است .

گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :

• كسب و مستند كردن نتایج و دانش .
• بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .
• توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .
• بازبینی تجربیات پروژه .
• نوشتن گزارش نهایی پروژه .

لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .

مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟

مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:

1 - تحلیل پروژه

1-1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه

1-2- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها

1-3-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن

1-4- ترسیم شبكه پروژه

2 - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی

2-1- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها

2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیتها

2-3- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه

2-4- تهیه بودجه تفصیلی پروژه

3 - زمانبندی پروژه

3-1- زمانبندی شبكه پروژه

3-2- تهیه جدول مشخصات پروژه

3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی

3-4- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی

4 - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه

4-1- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع

4-2- بررسی رابطه زمان-هزینه

4-3- تاریخگذاری پروژه

5 - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-1- صدور مجوز برای شروع پروژه

5-2- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-3- تامین منابع اجرایی پروژه

6 - اجرای پروژه

6-1- هدایت و اجرای پروژه

7 - ارزشیابی و نظارت پروژه

7-1- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها

7-2- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی

7-3- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها

7-4- به‌هنگام كردن پروژه

7-5- تهیه گزارش‌های مدیریتی

8 - تصمیم‌گیری مدیریت

8-1- ارزشیابی پیشنهادها

8-2- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنش‌های مناسب و مقتضی.

چرخه حیات پروژه

چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :

1-     مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

2-   مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .

اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :

1-   میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .

2-  در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

3-  اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .

4-   چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

روشهای اجرائی پروژه‌ها

نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا دلایل این تغییر روش را شرح  و سپس به طور کامل به روش EPC  پرداخته می‌شود. قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته لازم است که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی‌باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می‌توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال شاید این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود و پس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی و تامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه و انتخاب مشاوران و پیمانکاران ساخت و نصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی و عدم همپوشانی کافی دو فاز, زمان پروژه طولانی می‌شود .

2- پروسه انتخاب مشاوران و پیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را می‌طلبد.

3- مدیریت مشاوران و پیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار و بروز تاخیرات می‌شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده، دولت (به ویژه در بخش نفت، گاز و پتروشیمی ) روش ارجاع کار پروژه ها را به صورت متداول بین المللی EPC  تغییر داده و ارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر می‌شود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم می‌باشد.

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی، هماهنگی و تکمیل تمامی کارهای یک پروژه است. (ISO6707-2 )
GC به شرکتهایی گفته می‌شود که در هدایت و مدیریت طرح و پروژه‌های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه و تخصص بوده و با تکیه بر دانش و ابزارهای مدیریتی خود، اجرای پروژه‌ها را به صورت EPC یا TURN-KEY بر عهده می‌گیرند .

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

پروژه‌هایی است که در آن کل فعالیت‌های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار می‌شود. به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت می‌شود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه‌های مهندسی، تدارک، ساخت (EPC):

EPC در واقع اختصار این واژگان است : Engineering/procurement/construction که به سادگی می‌توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته می‌شود. در چنین پروژه‌هایی تمام فعالیت‌های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی و مهندسی تا تدارکات و ساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته می‌شود. پیمانکاران عمومی و پروژه‌های TURN-KEY در همه‌ی صنایع و در اندازه‌های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی‌شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC  اجرا کنیم. همچنین نمی‌توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، دارای پیچیدگی‌هایی است که می‌توان مطالب زیادی در باره آن نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک‌ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

امروزه‌ در دنيا به‌ جاي‌ واژه ‌Client يا كارفرما، از واژه‌ Owner يا Employer استفاده‌ مي‌شود.

يعني‌ اگر از واژه‌ كارفرما استفاده‌شود، تمامي‌ توانمندي‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتياج‌ به‌ مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين‌ توصيه‌مي‌شود كه‌ از اين‌ كلمه‌ كمتر استفاده‌ گردد.

علت‌ پيش‌رفتن‌ بازار كار به‌ سوي‌ قراردادهاي‌ EPC

اولين‌ دليل‌ اطمينان‌ كارفرما يا صاحب‌ كار از مبلغ‌ نهايي‌ و زمان‌ قطعي‌ پايان‌ كار است‌. تغييرات‌زمان‌ در پروژه‌هايي‌ كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا مي‌شوند بسيار كم‌ است‌ زيرا جريمه‌هايي‌ درنظر گرفته‌ شده ‌براي‌ طرفين‌ در قرارداد زيادند.‌در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC اين‌ جريمه‌ها واقعاً اجرا مي‌شوند و طرفين‌ همگي‌ دنبال‌ آن‌ هستند كه‌ آن‌ پنالتي‌ها را پرداخت‌ نكنند. در زماني‌ كه‌استفاده‌ از سرمايه‌ خصوصي‌ در اجراي‌ فايننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً بايد از قراردادهاي‌ نوع‌ EPC استفاده‌كرد. يكي‌ از موارد ديگري‌ كه‌ در EPC وجود دارد، جلوگيري‌ از لوث‌ مسئوليت‌ و تقسيم‌ كار است‌. اصولاً در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC مسئوليت‌ از يك‌ مؤسسه‌ خواسته‌ مي‌شود و به‌ عبارت‌ ديگر مسئوليت ‌تكه‌تكه‌ نمي‌شود. در نتيجه‌ مسئوليت‌ در عملكرد، آزمايش‌ و كارايي‌ و تجهيزات‌ به‌ طور كامل‌ برعهده‌پيمانكار است‌.